En muchas pequeñas y medianas empresas, la figura del Chief Financial Officer (CFO) sigue asociándose a grandes corporaciones, estructuras complejas o compañías con músculo financiero suficiente para asumir un directivo en plantilla. En el día a día de la pyme, la gestión financiera suele recaer en perfiles híbridos —gerencia, administración o asesoría externa— y se centra más en cumplir obligaciones que en apoyar la toma de decisiones.
Sin embargo, a medida que el negocio crece, se diversifican los clientes o aumenta la necesidad de financiación, aparece una pregunta clave: ¿es posible profesionalizar la gestión financiera sin contar con un CFO interno? Y, sobre todo, ¿qué implica realmente “profesionalizar” las finanzas de una empresa?
La respuesta no pasa necesariamente por incorporar un cargo, sino por dotar a la empresa de una función financiera estructurada, estratégica y orientada a la anticipación, independientemente de quién la ejerza.
El problema no es no tener CFO, es no tener función financiera
Confundir el puesto con la función es uno de los errores más habituales en pymes. La literatura sobre dirección financiera coincide en que el valor del CFO no está en la contabilidad, sino en su capacidad para planificar, anticipar riesgos y apoyar decisiones estratégicas (Graham, Harvey & Rajgopal, 2005).
De hecho, distintos estudios señalan que la calidad de la gestión financiera tiene un impacto directo en la supervivencia de las pymes, especialmente a través del control del flujo de caja y la planificación financiera (OECD, 2023).
Profesionalizar no significa “complicar”
Profesionalizar la gestión financiera no implica convertir la empresa en una estructura pesada ni burocrática. Implica, sobre todo, contar con información fiable, comprensible y a tiempo.
La OCDE subraya que las pymes con sistemas básicos de planificación financiera y previsión de tesorería muestran mayor resiliencia ante crisis y menor probabilidad de tensiones de liquidez (OECD, Financing SMEs and Entrepreneurs, 2023).
Entre los síntomas más frecuentes de una gestión poco profesionalizada destacan:
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Falta de visibilidad real de la tesorería
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Confusión entre beneficio contable y liquidez
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Decisiones de financiación reactivas
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Dependencia excesiva de una única fuente financiera
Alternativas al CFO tradicional: evidencia y práctica
La ausencia de un CFO en plantilla no implica renunciar a la función financiera. Existen modelos intermedios que han demostrado ser eficaces en pymes.
CFO externo o fractional CFO
Diversos estudios apuntan a que el modelo de CFO a tiempo parcial permite a las pymes acceder a conocimiento financiero estratégico sin asumir costes fijos elevados, mejorando la planificación, el control de riesgos y el crecimiento sostenible (Carey & Tanewski, 2016).
Este modelo es especialmente habitual en fases de expansión, profesionalización o reordenación financiera.
Asesoramiento financiero con enfoque estratégico
La Comisión Europea destaca que el acompañamiento financiero cualificado, más allá del cumplimiento fiscal, mejora la capacidad de las pymes para acceder a financiación y tomar decisiones informadas (European Commission, 2022).
El flujo de caja como eje de la profesionalización
La evidencia académica es clara: la mala gestión del flujo de caja es una de las principales causas de fracaso empresarial.
Un estudio publicado en Journal of Small Business Management concluye que las pymes que aplican prácticas sistemáticas de previsión de tesorería presentan menores niveles de estrés financiero y mayor estabilidad operativa.
La profesionalización financiera comienza, casi siempre, por aquí:
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Previsión de cobros y pagos
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Escenarios de tensión de liquidez
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Seguimiento continuo, no solo mensual
Financiación alternativa: oportunidad y responsabilidad
El acceso a financiación ya no depende exclusivamente de la banca tradicional. Según el OECD SME and Entrepreneurship Outlook (2023), los instrumentos de financiación alternativa han crecido de forma sostenida en Europa, especialmente entre pymes con necesidades de liquidez a corto plazo.
Sin embargo, los mismos informes advierten de que el uso eficaz de estas herramientas exige una gestión financiera estructurada, capaz de evaluar costes, impactos y encaje estratégico.
No se trata de acceder a más financiación, sino de integrarla de forma coherente en la estructura financiera de la empresa.
¿Cuándo tiene sentido un CFO en plantilla?
La literatura y la práctica coinciden en que el CFO interno suele ser necesario cuando concurren factores como:
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Complejidad operativa elevada
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Procesos recurrentes de inversión o financiación estructurada
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Interlocución constante con inversores
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Crecimiento acelerado o internacionalización
Antes de ese punto, la función financiera puede estar profesionalizada sin necesidad de un puesto formal.
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